A teoria do porco espinho: por que fazer menos produtos pode fazer seu SaaS crescer mais

Pergunte a uma criança pequena o que ela quer ser quando crescer e é comum ouvir algo como: policial, bombeiro e astronauta, tudo ao mesmo tempo. Todo mundo sabe que ela não vai conseguir ser as três coisas ao mesmo tempo, mas muitos adultos empreendedores se comportam exatamente assim, inclusive antes de entender essa armadilha na própria empresa de software como serviço. A tentação de fazer tudo ao mesmo tempo é ainda maior hoje, principalmente para quem já tem conhecimento técnico e enxerga que a inteligência artificial deixou muito mais barato e rápido criar um software novo.

A armadilha da fragmentação

Com inteligência artificial, alguém com conhecimento técnico consegue montar um software razoável em um único fim de semana, e um ano tem muitos fins de semana. Fazer as contas, dá para imaginar lançar dezenas de softwares em um ano só. Esse é exatamente o problema: ficou fácil e barato criar software, e essa facilidade é uma armadilha. É a mesma lógica da criança que quer ser astronauta, bombeiro e policial ao mesmo tempo, só que aplicada a produtos digitais. A fragmentação de esforço entre vários softwares mata muito mais oportunidades do que concentrar tudo em um produto só.

Uma decisão que veio de um livro sobre porco-espinho

O eGestor, ERP para micro e pequena empresa, nasceu em 2009. Pouco tempo depois vieram outros softwares: o NF+, uma versão reduzida do eGestor focada só em emissão de nota fiscal eletrônica, e uma ferramenta de cobrança recorrente, criada inicialmente para uso interno e depois também colocada à venda. Com três produtos rodando ao mesmo tempo, surgiu a pergunta natural para os sócios: focar em um produto só, manter os três, ou continuar desenvolvendo e lançando novos softwares sempre que surgisse uma oportunidade? A resposta inicial dos sócios foi continuar lançando, afinal, gostavam de programar, e sempre apareciam necessidades diferentes vindas das conversas com leads.

A virada de chave veio da leitura do livro de Jim Collins, Empresas Feitas para Vencer. Nele, Collins descreve o conceito do porco-espinho a partir de uma fábula: a raposa é esperta, conhece mil truques, mas o porco-espinho sabe só um truque, se enrolar em uma bola de espinhos. Todo dia a raposa tenta uma estratégia nova para pegá-lo, e todo dia o porco-espinho repete a mesma defesa simples. Quem vence sempre é o porco-espinho, porque uma única estratégia bem executada supera qualquer variedade de táticas de um adversário mais ágil e mais esperto.

Essa ideia foi o suficiente para reverter a decisão anterior. Na mesma semana em que uma agência estava desenvolvendo logotipos para os diferentes produtos da empresa, veio a ordem de focar apenas no logotipo do eGestor. Todo o esforço de geração de leads, marketing e desenvolvimento passou a ser direcionado só para esse produto, durante muitos anos seguidos. Olhando para trás, essa foi uma das decisões mais acertadas da empresa.

Foco é a soma dos seus nãos

Alex Hormozi resume bem essa ideia ao dizer que foco é a soma dos seus nãos. Não foi uma decisão simples de tomar uma vez e esquecer: volta e meia surgia a tentação de criar mais um produto, geralmente puxada por algum vendedor que imaginava que um cliente insatisfeito precisava de uma funcionalidade específica que não cabia dentro do ERP, mas que daria um novo software. Cada uma dessas situações exige um trade-off, uma escolha entre construir aquilo ou manter o foco no que já existe. Todo sim para uma ideia nova é, ao mesmo tempo, um não escondido para o que já estava em andamento.

Pensando com a lógica da economia, que lida com recursos limitados: mesmo quem tem uma quantia grande de dinheiro disponível não tem recursos infinitos para apostar em tudo ao mesmo tempo. Faz mais sentido concentrar esse dinheiro no que traz o maior retorno possível. Para quem está construindo uma empresa bootstrap, sem investidor e sem milhões disponíveis, esse raciocínio pesa ainda mais: os recursos são pequenos, o tempo é limitado, e a empresa precisa alcançar o break even, o ponto em que custos e receita se equilibram, o quanto antes. Direcionar todo esse esforço limitado para um produto só, durante um período, é o caminho mais realista para chegar lá.

Cuidado para o produto não virar um monstro

O conceito do porco-espinho não é só sobre escolher um único produto para investir durante alguns anos. É também sobre cuidar desse produto para ele não degringolar com o tempo. Cada nova funcionalidade adicionada é como um filho a mais para sustentar, e o porco-espinho da fábula não tem um monte de truques, tem só um, muito bem executado. Por isso, principalmente no início da empresa, até ultrapassar a faixa de R$ 100 mil ou R$ 200 mil de receita recorrente mensal, vale manter o foco em um produto só e crescer com ele.

A resposta padrão para todo pedido novo de funcionalidade também precisa ser não. Só a partir do momento em que vários clientes diferentes, ao longo de um bom período de tempo, pedem a mesma coisa, é que vale considerar desenvolver algo novo, porque um pedido isolado pode ser só uma moda passageira: todo mundo comentando sobre determinada funcionalidade em um mês, e ninguém mais falando daquilo no mês seguinte. Um produto não fica pobre por faltar funcionalidade. Ele fica confuso por excesso delas. David Packard, cofundador da HP, resumiu isso ao dizer que mais empresas talentosas morrem de indigestão de oportunidades do que de falta de clientes. É fácil enxergar tanta necessidade de automação e tecnologia no mercado a ponto de imaginar que atacar todas essas oportunidades ao mesmo tempo geraria mais dinheiro. No curto prazo até pode gerar um pouco mais, mas o preço vem no médio e longo prazo, com suporte para manter, produtos que ficam pela metade e problemas que sobram para o próprio dono resolver no futuro.

O mesmo raciocínio vale para canais de venda

A ideia do porco-espinho também se aplica à forma de vender. É tentador tentar tudo ao mesmo tempo: blog, Instagram, ligação fria, inbound, Meta, Google, LinkedIn, todos simultaneamente. Isso não significa que novos canais de aquisição não devam ser testados com o tempo, isso é saudável e necessário conforme a empresa cresce, mas o ideal é testar aos poucos. Investe em um canal, deixa estabilizar, começa a ter vendas ali, só então planta a semente de outro canal, sem ainda colocar muito dinheiro ou tempo nele. Quando esse segundo canal também começa a mostrar resultado, aí sim vale reforçar o investimento.

Testar tudo ao mesmo tempo tem um risco silencioso: gastar recursos em vários canais de forma rasa e, quando um deles não funciona, concluir errado que o canal em si não funciona, quando na verdade ele só não foi testado com profundidade suficiente. Isso já aconteceu na prática: uma tentativa de contratar um único vendedor para vendas presenciais na própria cidade não deu certo, e a conclusão na época foi que vendas presenciais não funcionavam para aquele negócio. Olhando para trás, é mais provável que o problema estivesse no vendedor específico contratado, não no canal. O ideal teria sido reservar dinheiro suficiente para contratar dois ou três vendedores e testar esse canal por um período mais longo, de uns seis meses, antes de descartá-lo de verdade.

Crescimento veio de cortar, não de adicionar

Olhando para a trajetória da empresa, o crescimento real veio de cortar, não de adicionar. Cortou-se a ideia de encher o produto de funcionalidades, e cortaram-se produtos inteiros. O NF+ ficou escanteado por muitos anos, sem receber investimento em propaganda, mesmo sem ser descontinuado, já que ele roda com o mesmo código do eGestor, apenas sem os menus ao redor. Todo o esforço de marketing ficou concentrado no eGestor durante esse período, e só recentemente, cerca de dois anos atrás, o NF+ voltou a receber mais atenção e investimento. Já a ferramenta de cobrança recorrente foi encerrada por completo, porque não havia como manter dois produtos no nível de qualidade necessário com a mesma equipe de desenvolvimento.

Um detalhe importante dessa retomada de outros produtos: em vez de montar uma máquina de distribuição totalmente nova, os leads continuam vindo pela mesma origem, pela propaganda do eGestor. O cliente entra por ali e, depois, é apresentado a outros produtos. É uma máquina de distribuição só, atendendo o mesmo tipo de lead, oferecendo produtos diferentes para esse público. Criar uma segunda máquina de distribuição do zero, para um público completamente diferente, faria mais sentido como uma empresa separada, possivelmente com um sócio disposto a investir dinheiro só naquele projeto, do que como uma nova frente dentro do mesmo negócio.

Nem Google, nem Facebook, nem Microsoft começaram com um monte de produto

Uma objeção comum a esse raciocínio de foco é lembrar de empresas como Google e Meta, que hoje têm dezenas de produtos: buscador, Gmail, Google Maps, Street View, Facebook, Instagram, entre outros. A questão é que nenhuma delas começou assim. O Google nasceu em 1998 e ficou anos sendo apenas o buscador, sem outros produtos relevantes, até lançar o Gmail em 2004, bem depois de já estar consolidado. O Facebook também foi só o Facebook durante um bom tempo, cresceu naquilo, e só depois começou a expandir para outras frentes. A Microsoft seguiu o mesmo caminho: começou com o MS-DOS, depois veio o Windows, depois o Office, expandindo aos poucos, conforme já tinha recursos e uma posição consolidada no mercado.

Como crescer sem se espalhar

O próprio livro de Jim Collins aponta para a interseção de três círculos: aquilo que a pessoa ama fazer, aquilo que pode gerar dinheiro, e aquilo em que ela pode ser a melhor do mundo. Encontrar essa interseção nos três é o que sustenta o crescimento de uma empresa sem precisar se espalhar em vários produtos diferentes.

Um exemplo prático de crescer sem se espalhar veio depois de já ter vendido bastante o eGestor sozinho: começar a trabalhar com revenda do próprio produto. Hoje existem mais de mil parceiros revendedores pelo Brasil, entre seguidores que se tornaram revendedores e contadores que também entraram nesse modelo. Na prática, o revendedor assina o direito de comprar contas do eGestor por um preço mais baixo e revende ao cliente final pelo preço cheio, ficando com a diferença, enquanto o trabalho de manter o software funcionando e dar suporte ao cliente continua sendo da empresa. É o mesmo produto, gerando dinheiro de mais de uma maneira, sem precisar criar um segundo software para isso.

Essa é a essência do conceito do porco-espinho aplicado a um SaaS: escolher um produto, dizer não para boa parte das ideias boas que aparecem no caminho, cuidar desse produto para ele não virar um monstro cheio de funcionalidades desnecessárias, testar canais de venda um de cada vez, e só depois de atravessar um patamar sólido de receita recorrente, pensar em novos produtos ou novas formas de monetizar o que já existe. Querer tudo ao mesmo tempo não é ambição, é falta de amadurecimento, o mesmo padrão da criança que quer ser bombeiro, policial e astronauta de uma vez só. Amadurecer, nesse caso, é entender que cada escolha boa exige abrir mão de várias outras também boas.

Vale lembrar também que esse tipo de decisão raramente é definitiva e resolvida de uma vez para sempre. Mesmo depois de anos concentrado em um único produto, é normal sentir vontade de variar, de testar algo diferente, de sair da rotina de resolver sempre o mesmo tipo de problema para o mesmo tipo de cliente. Isso é esperado e até saudável, desde que a decisão de expandir venha depois de esgotar o potencial do produto principal, e não como uma fuga de algo que ainda não foi levado até o limite. A diferença entre uma empresa que se dispersa cedo demais e uma que expande na hora certa costuma estar exatamente nesse detalhe: ter clareza sobre quando o produto principal já deu tudo o que podia dar naquele formato, e só então buscar uma nova frente, de preferência aproveitando a mesma base de clientes e a mesma máquina de distribuição que já existe.