Como Escalamos o eGestor: Erros, Acertos e Lições de Quem Viveu na Prática

Construir uma empresa de software como serviço do zero até se tornar uma referência no segmento não é tarefa simples. Deivison Alves Elias, fundador do eGestor, e seu sócio Ricardo compartilharam em uma live do canal Vivendo de SaaS a história real de como escalaram o produto, incluindo os erros que quase comprometeram o crescimento, as decisões certas que mudaram o patamar da empresa e as lições que ficaram para quem quer construir um SaaS no Brasil.

Do começo ao eGestor: a origem da empresa

A história começa em 2001, quando Deivison tinha por volta de 20 anos e fundou a empresa junto com seus sócios. No início, a empresa fazia de tudo: sites institucionais, hospedagem e chegou a atuar como provedor de ADSL da Brasil Telecom. Esse modelo gerou bastante receita até 2008, quando o contrato com a Brasil Telecom foi encerrado.

O eGestor já existia desde 2006, mas recebia pouca atenção porque o modelo de provedor de internet estava dando dinheiro. Com o fim desse contrato, a equipe se viu sem produto principal e tomou a decisão de apostar totalmente no eGestor. Em janeiro de 2009, o produto foi lançado para o mercado com um investimento inicial de apenas R$ 300 por mês em propaganda paga no Google.

O erro clássico de contratar vendedores sem processo

Um dos primeiros grandes erros relatados foi contratar vendedores sem estruturar um processo de vendas. Inspirado pela leitura de um livro da Salesforce, Deivison concluiu que quanto mais vendedores, mais crescimento. Na prática, não foi assim que funcionou.

Quando Ricardo entrou na empresa como estagiário por volta de 2014, a situação era a seguinte: os vendedores recebiam os leads sem nenhuma divisão de responsabilidades, chegavam mais cedo para pegar os contatos mais qualificados e faziam ligações que duravam menos de um minuto. O processo era mais ou menos assim: o vendedor ligava para o lead, perguntava se estava tudo bem com os testes, e se a resposta fosse positiva, encerrava a ligação dizendo para entrar em contato caso surgisse alguma dúvida. Não havia venda consultiva, nenhuma tentativa de entender as dores do cliente, nenhuma estrutura de processo.

Havia brigas internas por leads. Quem chegava mais cedo pegava os melhores contatos. A empresa chegou a trancar o sistema para que os leads só ficassem disponíveis 10 minutos antes das 9h. Isso representava um desperdício gigantesco, pois um lead mal trabalhado raramente voltava por conta própria.

A ilusão de que o problema era o produto

Diante de um teto de vendas que parecia impossível de superar, Deivison chegou à conclusão de que o problema era o eGestor em si. A usabilidade era ruim, a interface estava desatualizada e vários módulos foram desenvolvidos sem considerar como os clientes realmente usavam o sistema. A decisão foi parar tudo, demitir vendedores, reduzir o investimento em propaganda paga e desenvolver uma versão completamente nova do produto.

A nova versão, lançada no final de 2016, era muito melhor: mais intuitiva, mais bem pensada e com o suporte reduzido drasticamente porque os problemas de usabilidade haviam sido resolvidos. Mas as vendas não explodiram como esperado. O produto não era o problema: o problema estava no processo comercial.

Uma das lições que Ricardo destacou é a importância de fazer testes de usabilidade antes de qualquer grande mudança. O teste mais básico é colocar alguém sem contato com a ferramenta para usá-la pela primeira vez e observar, sem interferir. Muitas decisões erradas foram tomadas por falta desse tipo de validação simples.

O princípio do produto enxuto: o perigo dos penduricalhos

Um dos pontos mais importantes discutidos na live é a tentação constante de adicionar novas funcionalidades. A lógica parece simples: mais funções, mais clientes. Na prática, o efeito é o contrário.

Deivison contou que chegou a desenvolver um chat interno dentro do eGestor, inspirado pelo Slack, achando que isso reduziria o churn. Após os testes de uso, descobriu que absolutamente ninguém utilizava aquela funcionalidade. Os clientes queriam o sistema de gestão e nada mais.

O problema de adicionar funcionalidades sem critério vai além do desperdício de desenvolvimento. O sistema vira um monstro difícil de explicar, de posicionar no mercado e de treinar novos funcionários. Chegou um ponto em que nenhum funcionário conhecia todos os módulos do sistema porque partes foram desenvolvidas por pessoas que já haviam saído da empresa.

O eGestor ganhou clientes justamente por ser preciso: a ferramenta resolve bem o que promete resolver, sem encher o sistema de coisas que o cliente nunca vai usar. Quando alguém pedia uma nova funcionalidade, a resposta era analisar se aquilo realmente era necessário para o perfil de cliente que a empresa atendia.

Outro ponto levantado foi a questão dos programadores: ao contrário do que muitos imaginam, ter muitos desenvolvedores não acelera o crescimento de um SaaS. Mais programadores criam mais funcionalidades, que geram mais complexidade, mais suporte e mais custo. A empresa sempre manteve poucos desenvolvedores e um andar inteiro de vendedores, porque o objetivo era vender e gerar receita.

A virada: estruturando o processo comercial

O ponto de virada real veio depois das viagens do RD on the Road, evento em que a RD Station percorreu 11 cidades do Brasil. O patrocínio estrategicamente não gerou vendas, mas proporcionou algo mais valioso: contato com outras empresas de SaaS e com profissionais que faziam perguntas que a equipe não sabia responder.

Perguntas sobre LTV, CAC, estratégia de vendas e processos comerciais foram respondidas com silêncio ou dados incorretos. O LTV era calculado errado. O CAC considerava apenas o gasto com propaganda, sem incluir o custo dos funcionários. Havia uma lacuna enorme entre o que faziam e o que sabiam sobre gestão de um SaaS.

Ao voltar dessas viagens, a equipe contratou uma consultoria de vendas conhecida em São Paulo e trouxe Ricardo para liderar o processo de reestruturação comercial. Implementaram o Spin Selling, separaram as funções de pré-vendedor e vendedor, e criaram um processo onde cada pessoa tinha responsabilidade clara dentro do funil.

A divisão entre pré-vendedores e vendedores

A mudança mais impactante foi a separação entre pré-vendedores e vendedores. Antes, o mesmo profissional recebia o lead, qualificava, apresentava o produto, negociava e fechava. Depois da reestruturação, os pré-vendedores ficaram responsáveis pela qualificação e os vendedores pelo fechamento.

No começo, houve resistência. Os vendedores mais experientes ficaram furiosos com a ideia de um estagiário decidir quais leads eles receberiam. Mas ao final do primeiro mês, a aprovação foi unânime: os vendedores passaram a trabalhar apenas com leads qualificados, deixando de desperdiçar energia com pessoas que nunca comprariam.

O resultado foi direto: a empresa passou de 100 para 150 vendas mensais em poucos meses, um crescimento de 50% sem aumentar o volume de leads. O time ficou mais motivado, o processo ficou mais claro e a empresa começou a contratar pessoas melhores porque demonstrava ser uma operação séria e estruturada.

Indicação versus revenda: a decisão de cortar 70% dos parceiros

Outro capítulo importante da história foi a construção do canal de parceiros. A empresa experimentou dois modelos: indicação e revenda.

No modelo de indicação, o parceiro precisava indicar vários clientes antes de receber qualquer comissão. Isso fazia com que muitos desistissem no meio do caminho ou não se engajassem com consistência. No modelo de revenda, o parceiro compra e revende, recebendo a margem imediatamente após a venda. Isso criava uma recorrência previsível de negócios.

A decisão foi matar o modelo de indicação e focar exclusivamente em revenda. O problema é que 70% dos parceiros existentes eram de indicação. A empresa abriu mão de 70% da base para focar nos 30% restantes que eram revendedores. O profissional responsável pelo canal ficou apavorado, mas a decisão provou estar certa: a revenda cresceu, trouxe previsibilidade e salvou um ano que teria sido péssimo sem ela.

O modelo funciona como uma semente: cada revendedor conquistado começa a vender de forma recorrente, e o efeito é exponencial ao longo do tempo. Hoje, a empresa tem contadores, profissionais liberais e seguidores do próprio canal Vivendo de SaaS como revendedores ativos.

Como contratar no momento certo

A questão da contratação também foi abordada com honestidade. No início, a empresa não tinha dinheiro para contratar profissionais seniores, então precisou contratar estagiários e investir tempo para formá-los. Muitos usaram a empresa como trampolim e foram embora. Outros ficaram e se tornaram parte importante da operação.

Ricardo fez um ponto importante: cada fase da empresa exige um perfil diferente de contratação. No começo, quando o dinheiro é escasso e o tempo é abundante, contratar estagiários e investir em formação faz sentido. Em um momento mais avançado, contratar alguém com mais experiência e capacidade de rampagem mais rápida se torna necessário para manter o ritmo de crescimento.

A cultura de estudo dentro da empresa

Uma das práticas que Deivison destacou como diferencial foi criar uma cultura de estudo constante dentro da equipe. Em vez de só o fundador estudar sobre SaaS, processos e métricas, toda a empresa passou a consumir conteúdo e discutir estratégia regularmente.

Quando a equipe voltou das viagens do RD on the Road com os olhos brilhando, o efeito foi de transformação. Funcionários que antes não entendiam de LTV ou CAC começaram a questionar processos, trazer ideias e se envolver com o crescimento da empresa de uma forma mais profunda. Isso criou um ambiente onde as pessoas pensavam coletivamente nos problemas do negócio.

Principais lições da trajetória do eGestor

• Processo antes de pessoas: contratar vendedores sem estruturar o processo é desperdiçar leads e dinheiro.
• O produto raramente é o problema: antes de reescrever tudo, valide com testes de usabilidade simples se o problema está realmente no produto.
• Produto enxuto vence: adicionar funcionalidades sem critério transforma o sistema num monstro difícil de vender e de suportar.
• 80% dos clientes em potencial não vão comprar: foque nos 20% que vão, em vez de criar módulos para atender todos os perfis possíveis.
• Separe pré-venda de venda: a divisão entre qualificação e fechamento pode gerar 50% mais vendas sem aumentar o número de leads.
• Revenda é mais previsível que indicação: o parceiro que compra e revende se engaja muito mais do que quem só indica quando aparece alguém.
• Especialistas geram resultado: ter alguém dedicado 100% a um canal, sem dividir atenção com outras funções, acelera o resultado de forma significativa.
• Cultura de estudo transforma equipes: quando toda a empresa estuda estratégia, os questionamentos internos enriquecem as decisões e o crescimento se torna coletivo.

O próximo passo: novos produtos

Ao final da live, Deivison compartilhou a visão para o futuro: diversificar o portfólio de produtos. A empresa está desenvolvendo uma parceria para venda de e-commerce para sua base de clientes. Mas ele foi claro: essa decisão só faz sentido agora, depois de anos construindo e dominando o canal do eGestor. Sair criando novos produtos no início da jornada é um erro que dispersa energia e recursos.

A lógica recomendada é: primeiro, domine um produto dentro de um mercado. Depois, explore novos canais de venda para o mesmo produto. Somente após ter múltiplos canais funcionando é que faz sentido adicionar novos produtos ao portfólio, aproveitando a base de leads e parceiros já existente.

A trajetória do eGestor é uma das histórias mais honestas e completas disponíveis sobre como escalar um SaaS no Brasil. Não é a história de um crescimento linear e perfeito: é a história de quem errou, corrigiu o curso, aprendeu com outros, teve coragem de tomar decisões difíceis e construiu algo consistente ao longo de mais de 15 anos.