Como Cresci Minha Empresa de SaaS do Zero com Vendedores (e Muitos Erros)

Construir uma empresa de software como serviço do zero é uma jornada repleta de aprendizados — e, como Deivison Alves Elias, fundador do eGestor, pode confirmar, de muitos erros. Neste artigo, compartilho a trajetória real de como montei minha equipe de vendas, quais foram os maiores equívocos que cometi e o que aprendi ao longo de mais de 15 anos no mercado de SaaS.

O início: R$ 300 por mês em propaganda e muita ligação

O eGestor foi lançado em janeiro de 2009. Com apenas R$ 300 por mês investidos em propaganda paga, a empresa começou a atrair clientes devagar. No início, Deivison Alves Elias e um sócio faziam tudo: ligar para leads, conversar por MSN, responder e-mails. Não havia processo, não havia CRM, não havia método. Havia vontade e pouco mais.

A recorrência do modelo SaaS foi essencial nesse período. Mesmo crescendo lentamente, cada cliente conquistado continuava pagando mês a mês, formando uma base sólida que sustentava a empresa. Como ele costuma dizer: de grão em grão, a galinha vai enchendo o papo.

A inspiração para contratar vendedores — e o primeiro grande erro

Por volta de 2010, Deivison Alves Elias leu um livro sobre a Salesforce — uma das maiores empresas de SaaS do mundo. Uma frase o marcou: "Quanto mais vendedores eu contratei, mais a gente cresceu." Ele decidiu aplicar isso imediatamente. Só que cometeu um erro fundamental: contratou vendedores sem ter o menor processo de vendas estruturado.

A abordagem era simples e ingênua: contratar qualquer pessoa que falasse razoavelmente bem em entrevista, dar um computador, uma lista de leads e um telefone, e dizer: "Se vira." Se vendia, ficava. Se não vendia, era demitido. Não havia treinamento, não havia script, não havia funil. E ainda assim funcionou — em parte por pura sorte, porque o custo de lead na época era muito baixo comparado ao de hoje.

Os problemas que surgiram com a equipe desorganizada

Com o crescimento vieram os problemas. Os vendedores faziam absolutamente tudo: vendiam, davam suporte, cuidavam do financeiro e treinavam clientes no uso do software. Sem divisão de funções, o desperdício era enorme.

Outro problema grave foi a disputa por leads. Como não havia um sistema de distribuição, os vendedores chegavam cada vez mais cedo para se apropriar dos melhores contatos. Chegou-se ao ponto de ter vendedoras entrando às 6 da manhã para garantir os melhores leads do dia. Foi preciso implementar uma trava tecnológica no sistema: os leads só ficavam disponíveis 10 minutos antes das 9h.

Havia também uma regra equivocada que custou muito dinheiro: a orientação era esperar até o dia seguinte para ligar a um lead que havia se cadastrado. A ideia era não incomodar o cliente. Foi um erro absurdo. Quando a prática mudou e passou-se a ligar nos primeiros minutos após o cadastro, as vendas aumentaram significativamente. O cliente está mais receptivo no momento em que demonstrou interesse — 10 minutos depois, já está pensando em outra coisa.

A virada: CRM, pré-vendedores e processos estruturados

Em torno de 2014, a empresa já investia mais de R$ 100 mil por mês em propaganda paga, e os vendedores ainda reclamavam que faltavam leads. O problema não era a quantidade de leads — era o desperdício. A implementação de um CRM foi um divisor de águas. A partir daí, todo lead descartado precisava ter um motivo registrado, o que permitiu identificar gargalos e melhorar o aproveitamento.

Outro passo fundamental foi estruturar a equipe em pré-vendedores e vendedores. O pré-vendedor — figura mais fácil e rápida de treinar — ficou responsável por qualificar os leads e agendar reuniões. O vendedor, com conhecimento mais profundo do produto, ficou focado exclusivamente em fechar negócios. Essa divisão reduziu o desperdício e aumentou a eficiência de toda a operação.

O que aprendi sobre contratação de vendedores

Foram muitos erros na contratação ao longo dos anos. Uma das lições mais valiosas veio de um teste realizado por Deivison Alves Elias: ele mandou os melhores leads para os piores vendedores e os piores leads para os melhores vendedores. O resultado foi claro — vendedor bom vende, não importa a qualidade do lead. Vendedor ruim não vende, mesmo com os melhores contatos. Isso ensinou a não manter vendedores ruins por muito tempo na equipe.

Outra lição importante: depender de um "vendedor estrela" é arriscado. Durante anos, havia uma vendedora excepcionalmente boa que ficou em primeiro lugar por gerações. Com processos bem definidos, tornou-se possível treinar pessoas competentes e transformá-las em bons vendedores, sem depender de talentos raros.

Filtrando o cliente certo desde o início

No começo, qualquer cliente entra. É natural — a empresa precisa sobreviver. Mas com o tempo, aceitar clientes que não se encaixam no perfil ideal gera cancelamento, aumenta o custo de suporte e ainda produz clientes insatisfeitos que falam mal do produto. Com o tempo, o eGestor foi refinando o perfil do cliente ideal e direcionando marketing e vendas para atrair exatamente esse público.

Você também vai precisar de vendedores

Muitos empreendedores de SaaS sonham com uma empresa enxuta, sem equipe de vendas. Mas a realidade é que, conforme a empresa cresce, a equipe de vendas se torna inevitável. Até a OpenAI, com toda a sua capacidade de venda digital, tem equipe de vendas.

Se você está começando e não quer correr riscos, uma alternativa é contratar dois estagiários em meio período. O importante é começar a desenvolver essa capacidade antes que ela se torne urgente. A função do fundador é pensar no todo, não ficar preso no processo de venda. Quanto mais tempo se passa vendendo pessoalmente, menos tempo se tem para crescer a empresa como um todo.

Conclusão

A trajetória do eGestor é um retrato honesto de como se constrói uma empresa de SaaS no Brasil: com pouco dinheiro, muitos erros e aprendizados constantes. Contratar vendedores sem processo foi um erro. Não ter CRM foi um erro. Esperar um dia para ligar para um lead foi um erro. Mas cada erro gerou um aprendizado que, acumulado ao longo dos anos, transformou uma empresa pequena em uma operação com oito dígitos de faturamento anual.

Para ver a estrutura completa hoje, leia: a máquina de vendas de 8 dígitos. Para a metodologia por trás, leia: Receita Previsível.

Se você quer evitar esses erros e aprender com a experiência de quem já percorreu esse caminho, estude processos de vendas, estruture seu funil e não tenha medo de contratar. O crescimento da sua empresa de SaaS depende disso.